Accompagner les dirigeants et les managers : une position exposée
Le manager de proximité est la personne la plus exposée de l'entreprise, et la moins accompagnée. On lui demande de tenir des objectifs qu'il n'a pas fixés, avec des moyens qu'il n'a pas négociés, auprès d'une équipe dont il perçoit la fatigue avant tout le monde. On lui reproche d'être trop dur quand il tient, trop faible quand il protège. Et lorsqu'une situation dégénère, c'est souvent son nom qui apparaît dans le signalement.
Le dirigeant, lui, occupe une position différente mais tout aussi solitaire : il décide seul, il n'a pas de pair à qui parler franchement, et l'information qui lui remonte a été filtrée trois fois avant d'arriver.
Cette page présente ce que nous faisons pour ces deux positions, et surtout ce que nous ne faisons pas.
Cadre juridique
Ce que le droit met sur les épaules d'un manager
C'est la dimension que la plupart des accompagnements ignorent, et c'est pourtant celle qui produit le plus d'angoisse chez les intéressés.
Un manager exerce une part de l'autorité de l'employeur. Selon les organisations, cette part est formalisée par une délégation de pouvoirs, ou simplement pratiquée sans jamais avoir été écrite. Dans les deux cas, il porte concrètement une partie de l'obligation de sécurité : c'est lui qui répartit la charge, qui arbitre les priorités, qui voit les premiers signaux, et qui décide de faire remonter ou non.
Le harcèlement moral n'exige pas d'intention de nuire
Un point mérite d'être dit clairement, parce qu'il est mal connu et qu'il inquiète à juste titre. L'article L. 1152-1 vise les agissements ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail. La Cour de cassation en a tiré depuis longtemps qu'un mode de gestion mis en œuvre par un supérieur hiérarchique peut caractériser un harcèlement moral, dès lors qu'il se traduit pour les salariés concernés par des agissements répétés produisant cet effet.
Autrement dit, on peut harceler sans l'avoir voulu, en appliquant simplement une méthode.
Cela ne signifie pas qu'un management exigeant soit condamnable. L'exercice normal du pouvoir de direction, même ferme, reste légitime. Mais la frontière n'est pas intuitive, et aucun manager ne la trouve seul.
Beaucoup oscillent alors entre deux excès également coûteux : la brutalité par ignorance, ou l'évitement par peur. Un manager qui n'ose plus recadrer par crainte de l'accusation est un manager qui a cessé de faire son travail, et son équipe le paye aussi.
Nos dispositifs
Ce que nous accompagnons
Le coaching individuel
Un travail suivi sur la posture, les arbitrages, la conduite des entretiens difficiles, la gestion de sa propre charge émotionnelle. Il porte sur des situations réelles, apportées par la personne, et il vise des changements observables dans sa pratique.
L'appui en situation de crise
Prise de fonction dans un contexte dégradé, service en tension, retour après un conflit, management d'une équipe qui a vécu une enquête ou un départ brutal. Le format est plus resserré et plus fréquent, centré sur la sortie de crise.
La supervision et l'analyse de pratiques
En collectif, entre pairs, sur un rythme régulier. Chacun apporte une situation, le groupe l'analyse, l'animateur garantit le cadre. C'est le dispositif le plus efficace pour rompre l'isolement managérial, et le moins coûteux rapporté au nombre de personnes.
L'accompagnement du dirigeant
Un espace où il peut penser à voix haute sans que ses hésitations ne se transforment en signal dans l'organisation. Nous y travaillons souvent la même question : ce qu'il ne voit plus, parce que personne ne le lui dit.
L'accompagnement d'une équipe de direction
Clarification des rôles, des arbitrages et des règles de fonctionnement, quand les tensions au comité de direction se diffusent dans toute la structure.
Notre cadre déontologique
Ce que nous ne faisons pas
Trois demandes reviennent régulièrement et nous les refusons.
Le coaching comme préalable à une sortie.
Une entreprise décide de se séparer d'un manager et lui propose un accompagnement, pour pouvoir démontrer ensuite qu'elle a « tout tenté ». C'est un détournement du dispositif, il place la personne dans un piège, et il transforme le coach en instrument d'une procédure. Nous vérifions systématiquement, au cadrage, que la décision n'est pas déjà prise.
Le coaching comme réponse à un problème d'organisation.
Un manager qui s'épuise dans un service en sous-effectif chronique n'a pas un problème de posture. L'accompagner sans traiter la cause revient à lui demander d'absorber personnellement une défaillance structurelle, et à lui laisser penser que s'il n'y arrive pas, c'est de sa faute. Quand nous identifions cela, nous le disons, et nous orientons vers un diagnostic.
Le coaching à la place d'une décision.
Deux managers sont en conflit ouvert depuis deux ans, la direction n'a jamais tranché la question de leur périmètre respectif, et l'on propose un accompagnement. Ce n'est pas un sujet de coaching, c'est un arbitrage que quelqu'un doit poser.
Et une précision de fond : un accompagnement professionnel n'est pas une thérapie. Nous travaillons sur la situation de travail et sur la pratique professionnelle. Lorsque ce qui se joue relève du soin, nous le disons et nous orientons.
Le point décisif
La question de la confidentialité
C'est le point sur lequel un accompagnement se joue, et sur lequel beaucoup échouent.
Un coaching financé par l'entreprise crée une relation à trois : la personne accompagnée, l'organisation qui paye, et l'intervenant. Si la personne accompagnée soupçonne que ce qu'elle dit remonte, elle ne dira rien d'utile, et le dispositif tourne à vide tout en donnant l'illusion d'exister.
Nous posons donc la règle au cadrage, par écrit. Le contenu des séances ne remonte jamais. Ce qui est partagé avec le commanditaire se limite à la tenue des séances et, si la personne le souhaite, aux axes de travail qu'elle a elle-même choisi de rendre visibles. Un bilan tripartite peut être organisé, mais seulement avec l'accord de la personne et en sa présence.
Déroulé
Comment nous travaillons
Un entretien de cadrage à trois, avec le commanditaire et la personne concernée, pour poser l'objectif, la durée, le rythme et les règles de confidentialité. C'est aussi le moment où nous vérifions que la demande est bien celle qu'elle prétend être.
Un entretien exploratoire en tête-à-tête, à l'issue duquel la personne reste libre de ne pas s'engager. Un accompagnement subi ne produit rien.
Des séances régulières, généralement toutes les trois à quatre semaines, sur un cycle de six à dix séances selon la situation. Le travail part de situations concrètes et se conclut à chaque fois par quelque chose à essayer.
Un point d'étape, et un bilan qui vérifie ce qui a effectivement changé dans la pratique, pas seulement ce que la personne dit avoir compris.
Ce que nous apportons de particulier
Nous croisons deux lectures que l'on trouve rarement ensemble sur ce terrain.
Une lecture psychosociale
Anita Lemasson, psychologue du travail
Ce qui se joue dans le collectif, ce que la position de manager fait à celui qui l'occupe, et comment l'organisation du travail produit les tensions qu'on lui demande d'absorber.
Une lecture juridique
Caroline Samit, juriste en droit social et médiatrice
Où passe la frontière entre l'exercice du pouvoir de direction et l'agissement fautif, comment conduire un entretien de recadrage qui tienne, comment documenter une décision, et que faire d'un signalement reçu.
C'est cette seconde dimension qui manque le plus souvent. Un manager rassuré sur ce qu'il a le droit de faire recadre mieux, et plus tôt.
Nos interventions sur ce sujet
Coaching individuel de dirigeants et de managers. Supervision et analyse de pratiques en collectif. Appui en situation de crise. Accompagnement d'équipe de direction.
Voir aussi nos formations managériales dans le catalogue, le diagnostic RPS lorsque la difficulté est organisationnelle, et la médiation lorsqu'un conflit est installé.
Be-Up Développement intervient à Paris et à Rouen. Nos consultantes sont référencées comme intervenantes en prévention des risques professionnels (IPRP) : Anita Lemasson auprès de la DREETS Normandie, Caroline Samit auprès de la DRIEETS Île-de-France. Nous associons expertise juridique en droit du travail, prévention des risques psychosociaux et médiation.
