Diagnostic RPS : comprendre ce qui, dans le travail réel, abîme la santé
Un diagnostic RPS ne cherche pas de responsable. Il cherche des mécanismes. Il part du principe que lorsqu'un collectif s'épuise, se replie ou se déchire, la cause est rarement dans les personnes et presque toujours dans la manière dont le travail est organisé, prescrit, arbitré et reconnu.
La comparaison la plus juste est celle du bilan de santé. On ne se contente pas de mesurer la fièvre, on cherche pourquoi elle monte. Un diagnostic RPS fait la même chose avec une organisation : il descend des symptômes visibles, absentéisme, turnover, tensions, désengagement, vers ce qui les produit dans le travail quotidien.
Quand un diagnostic est le bon outil
Le diagnostic se conduit en temps long. Il suppose que l'on ait le temps de comprendre avant de décider.
Quelque chose se dégrade sans qu'on puisse nommer quoi
Un service où les gens partent sans que les entretiens de départ n'expliquent rien. Une équipe où les arrêts se multiplient. Un climat qui s'est durci après une réorganisation, sans incident identifiable. Des managers de proximité qui ne tiennent plus, les uns après les autres, au même poste.
En amont d'une transformation
Réorganisation, déménagement, changement d'outil ou de modèle. Mesurer l'exposition avant le changement coûte infiniment moins cher que réparer après.
Comme point d'entrée d'une démarche QVCT
Le diagnostic est le point d'entrée naturel d'une démarche QVCT qui veut être autre chose qu'un catalogue d'actions périphériques. On ne construit pas une politique de qualité de vie et des conditions de travail sur des intuitions.
Le référentiel
Les six familles de facteurs
Nous travaillons à partir du référentiel issu des travaux du collège d'expertise présidé par Michel Gollac, aujourd'hui la référence commune de l'INRS, de l'ANACT et des services de prévention et de santé au travail. Il organise les facteurs de risques psychosociaux en six familles.
L'intensité et le temps de travail
Quantité, complexité, délais, interruptions, polyvalence subie, horaires atypiques, porosité entre vie professionnelle et vie personnelle.
Les exigences émotionnelles
Contact avec la souffrance ou la détresse, relation à un public difficile, obligation de maîtriser ses émotions, de sourire, de contenir. Ces exigences sont massivement sous-estimées dans les métiers du soin, du social, de l'accueil et de la relation client.
Le manque d'autonomie et de marges de manœuvre
Prescription excessive du travail, impossibilité d'anticiper, sous-utilisation des compétences, absence de participation aux décisions qui concernent son propre travail.
Les rapports sociaux au travail dégradés
Qualité du soutien des collègues et de la hiérarchie, reconnaissance, équité, clarté des rôles, qualité du management, exposition aux violences internes.
Les conflits de valeurs
Devoir faire un travail que l'on juge mal fait, inutile ou contraire à sa déontologie professionnelle. C'est un facteur majeur et souvent invisible, parce qu'il ne s'exprime pas comme une plainte mais comme un retrait.
L'insécurité de la situation de travail
Incertitude sur l'emploi, sur le poste, sur la pérennité du service, changements permanents dont on ne comprend ni la logique ni le terme.
Ce référentiel structure la lecture, il ne la remplace pas. Un même facteur ne produit pas les mêmes effets selon les ressources dont dispose le collectif : une charge élevée est tenable dans une équipe soudée et reconnue, elle devient toxique dans une équipe isolée et surveillée.
Cœur méthodologique
L'écart entre le travail prescrit et le travail réel
C'est ce qui distingue le diagnostic d'une enquête de satisfaction.
Le travail prescrit
Ce que l'organisation demande : les procédures, les objectifs, les indicateurs, les fiches de poste.
Le travail réel
Ce que les gens font effectivement pour que le service soit rendu malgré les contraintes. Entre les deux, il y a un espace que les salariés comblent en permanence, par des arrangements, des contournements, du temps donné, des renoncements.
Le prix du comblement
Que font les gens pour tenir ? Sur quoi rognent-ils ? Qu'est-ce qu'ils ne font plus, faute de temps, et qu'ils savent qu'ils devraient faire ?
Une aide-soignante qui n'a plus le temps de parler aux résidents, un technicien qui valide sans contrôler, un enseignant qui ne corrige plus vraiment : ces renoncements sont des indicateurs de risque beaucoup plus fiables qu'un score de satisfaction, parce qu'ils touchent au sens du métier.
C'est cet écart qui explique pourquoi les questionnaires seuls ne suffisent jamais. Ils indiquent où la tension se situe, ils n'expliquent pas ce qui la produit.
Déroulé
La méthode
Cadrage et gouvernance
Périmètre, objectifs, calendrier, comité de pilotage associant direction, représentants du personnel et service de santé au travail. Les règles sont posées d'emblée : ce qui sera fait des données, ce qui sera restitué, à qui, et sous quelle forme. Sans cette clarté, la participation s'effondre et les réponses deviennent défensives.
Analyse des données existantes
Absentéisme et sa structure, turnover par service et par ancienneté, accidents et presqu'accidents, procès-verbaux du CSE, avis et alertes du médecin du travail, indicateurs d'activité. Ces données orientent l'enquête de terrain.
Recueil quantitatif
Questionnaire anonyme construit sur le référentiel, permettant de comparer les populations et de situer l'exposition. L'anonymat est ici réel et technique, ce qui n'est pas le cas en enquête sur faits signalés.
Recueil qualitatif
Entretiens individuels, entretiens collectifs par métier, et observation du travail. L'observation est la partie que l'on supprime le plus souvent pour des raisons de budget, et c'est presque toujours une erreur : elle donne accès aux interruptions, aux arbitrages et aux contraintes que personne ne pense à raconter parce qu'elles font partie du décor.
Analyse croisée
Triangulation des sources, cartographie des expositions par unité de travail, distinction entre ce qui relève d'un symptôme et ce qui relève d'une cause organisationnelle, identification des facteurs protecteurs existants qu'il faut préserver.
Restitution
Adaptée aux publics, jamais stigmatisante pour un service ou une personne, et suffisamment concrète pour que chacun reconnaisse son travail. Une restitution que personne ne reconnaît est une restitution ratée, quelle que soit la qualité de l'analyse.
Plan d'action
Ce qui fait qu'un diagnostic sert à quelque chose
Le plan d'action, et l'ordre dans lequel il est construit.
Les principes généraux de prévention imposent d'agir à la source. Concrètement, les mesures organisationnelles passent avant les mesures individuelles : on revoit la répartition de la charge, on clarifie les rôles, on stabilise les priorités, on sécurise les interfaces entre services, on installe des espaces de régulation où l'on peut parler du travail.
Former les salariés à la gestion du stress après avoir laissé la cause intacte n'est pas de la prévention, c'est un transfert de responsabilité vers ceux qui subissent.
Le plan doit ensuite être pilotable : des actions nommées, des responsables identifiés, des échéances, des moyens, et des indicateurs de suivi. Et il doit être intégré au document unique, qui devient le support de la traçabilité de la démarche.
Périmètre
Ce que le diagnostic ne fait pas
Le diagnostic ne traite pas une alerte individuelle. Si des faits sont signalés pendant la démarche, ils en sortent immédiatement pour être traités dans le cadre de l'enquête. Noyer un signalement dans une démarche collective anonyme, c'est ne pas le traiter, et c'est la faute la plus lourde de conséquences en la matière.
Il ne vérifie pas non plus la conformité de votre dispositif de prévention. Cette question relève de l'audit.
Ne pas se tromper d'outil
L'audit
Interroge votre dispositif de prévention.
L'enquête
Répond à une alerte et établit des faits.
Le diagnostic
Travaille en profondeur sur l'organisation, la santé et la QVCT.
Répondre par une enquête à un dysfonctionnement structurel, c'est personnaliser un problème d'organisation et chercher un coupable là où il n'y en a pas.
Comprendre avant de décider
Un échange de cadrage, sans engagement, pour délimiter le périmètre du diagnostic et vous dire si c'est bien l'outil dont vous avez besoin.
Be-Up Développement conduit des diagnostics RPS et QVCT à Paris et à Rouen. Nos consultantes sont référencées comme intervenantes en prévention des risques professionnels (IPRP) : Anita Lemasson auprès de la DREETS Normandie, Caroline Samit auprès de la DRIEETS Île-de-France. Nous associons expertise juridique en droit du travail, prévention des risques psychosociaux et médiation.