Climat social : quand ce sont les relations collectives qui se dégradent
Une entreprise peut avoir un document unique irréprochable, une charge de travail soutenable et des managers formés, et voir malgré tout son climat social se détériorer. Parce que le climat social ne se joue pas au même endroit que les risques psychosociaux : il se joue dans la qualité des relations entre la direction, les représentants du personnel et les salariés.
C'est une matière distincte, avec ses propres signaux, son propre cadre juridique et ses propres remèdes. La confondre avec les RPS conduit à traiter un problème de confiance avec des outils de prévention, ce qui ne fonctionne jamais.
De quoi parle-t-on exactement
Le climat social recouvre l'état des relations collectives : la confiance accordée à la direction, la qualité du dialogue avec les instances représentatives, le sentiment d'équité dans les décisions, la lisibilité de la stratégie, la capacité à traiter les désaccords sans qu'ils dégénèrent.
Il ne se confond ni avec la satisfaction individuelle, ni avec l'exposition aux risques psychosociaux. On observe régulièrement des situations où les deux dimensions divergent : des équipes qui vont bien dans leur travail quotidien mais qui ne croient plus un mot de ce que dit la direction ; ou l'inverse, un dialogue social apaisé dans une organisation où plusieurs services s'épuisent.
Repérage
Les signaux d'une dégradation
Certains sont bruyants, mais ce ne sont pas les plus révélateurs.
Les signaux visibles
Conflictualité en réunion d'instance, multiplication des questions écrites, recours aux expertises, préavis de grève, blocage de négociations, tracts, judiciarisation des désaccords, délégations qui quittent la séance.
Les signaux discrets, souvent plus inquiétants
Forte abstention aux élections professionnelles, difficulté à constituer des listes, consultations expédiées sans débat, avis rendus par principe sans discussion, information descendante que plus personne ne lit, rumeurs qui circulent plus vite que les annonces officielles, décisions officielles systématiquement réinterprétées comme une manœuvre.
Les moments à risque
Changement de direction, réorganisation, plan de départs, cession ou fusion, transfert d'entités avec des cultures sociales différentes, renouvellement du CSE, ou simplement une négociation annuelle qui s'est mal terminée et dont personne n'a reparlé.
Ce dernier point est le marqueur le plus fiable d'une défiance installée : quand une décision neutre est spontanément lue comme une mauvaise intention, la relation est abîmée en amont du sujet traité.
Cadre juridique
Le cadre juridique, qui structure la relation
Le dialogue social n'est pas seulement une affaire de qualité relationnelle : il obéit à des obligations dont le non-respect nourrit directement la défiance.
Les consultations récurrentes du CSE portent sur les orientations stratégiques, la situation économique et financière, et la politique sociale, les conditions de travail et l'emploi.
Les consultations ponctuelles s'imposent avant toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé, de sécurité ou de travail.
La base de données économiques, sociales et environnementales conditionne la capacité des élus à exercer utilement leur mandat.
Le CSE dispose de droits d'alerte, notamment en cas d'atteinte aux droits des personnes.
Un manquement de forme apparemment mineur
Beaucoup de dégradations que l'on nous demande d'analyser trouvent leur origine dans une consultation menée après que la décision a été prise, une information transmise trop tard ou incomplète, un ordre du jour construit unilatéralement. Ces manquements sont juridiquement sanctionnables, mais leur effet le plus durable est ailleurs : ils installent chez les élus la conviction que le dialogue est une formalité. Une fois cette conviction installée, elle survit longtemps aux personnes qui l'ont produite.
Inversement, le formalisme seul ne fait pas un dialogue social. Une entreprise peut cocher toutes les cases et n'avoir aucune discussion réelle.
Notre méthode
Ce que nous regardons
Les données objectives
01
Participation et résultats des élections professionnelles, nombre et nature des réunions, délais de consultation, taux de recours aux expertises, questions écrites, conflits déclarés, mouvements sociaux, accords signés ou non signés et par qui, absentéisme et turnover par catégorie.
Le fonctionnement réel des instances
02
Ce qui est mis à l'ordre du jour et ce qui ne l'est jamais, qui prépare, qui prend la parole, ce qui se décide en séance et ce qui se décide ailleurs, ce que deviennent les avis rendus.
Les perceptions
03
Recueillies séparément auprès de la direction, de l'encadrement, des représentants du personnel et des salariés. L'écart entre ces quatre lectures est souvent l'information principale : chacun décrit une réalité cohérente, et les quatre ne se recoupent pas.
Les points de rupture historiques
04
Presque toujours, une défiance installée a une date. Un plan social conduit brutalement, une promesse non tenue, une négociation interrompue, un licenciement contesté. Tant que cet événement n'est pas nommé, chaque nouveau sujet le rejoue.
Livrable
Le livrable
Un état des lieux
Il distingue nettement ce qui relève des pratiques de dialogue social, ce qui relève de la conformité, et ce qui relève d'un contentieux historique non traité.
Une restitution maîtrisée
Conduite de manière à ne pas être elle-même un épisode du conflit. C'est le moment le plus délicat de la démarche : mal préparée, elle donne à chacun des arguments contre l'autre. Nous la construisons avec un cadrage partagé en amont.
Des préconisations opérationnelles
Portant sur le fonctionnement plutôt que sur les personnes : calendrier social lisible, méthode de préparation des consultations, règles de circulation de l'information, formats de discussion informels en amont des instances, et le cas échéant, traitement explicite du point de rupture identifié.
Lorsque la relation est trop abîmée pour se réparer par le seul ajustement des pratiques, une médiation collective peut être proposée. Elle suppose l'accord des deux parties et un tiers extérieur.
Périmètre
Ce que cette démarche n'est pas
Ce n'est pas un diagnostic RPS.
Le diagnostic porte sur le travail réel et sur les facteurs organisationnels qui affectent la santé. Le climat social porte sur la relation collective. Les deux se nourrissent, ils ne se remplacent pas : une entreprise peut avoir un excellent climat social et une exposition psychosociale forte, ou l'inverse.
Ce n'est pas un audit RPS.
L'audit vérifie la conformité et l'effectivité de votre dispositif de prévention. Le fonctionnement des instances y est examiné sous l'angle de la conformité, pas sous celui de la qualité de la relation.
Ce n'est pas une enquête.
Si des faits individuels sont signalés au cours de la démarche, ils en sortent pour être traités dans le cadre de l'enquête.
Et ce n'est pas un outil de négociation.
Nous n'intervenons pas pour outiller une partie contre l'autre. Une démarche sur le climat social qui n'aurait pas été présentée aux représentants du personnel n'a aucune chance de produire autre chose qu'une aggravation.
La lecture que nous ajoutons
Le climat social est le terrain où la double compétence juridique et psychosociale se démontre le plus nettement.
La lecture juridique
Elle dit ce que la loi impose, où les obligations n'ont pas été tenues, et ce qu'il faut corriger dans les pratiques d'information et de consultation.
La lecture psychosociale
Elle dit pourquoi la confiance ne revient pas même après que tout a été régularisé : parce qu'un dialogue social repose sur une reconnaissance mutuelle de légitimité, et que celle-ci ne se rétablit pas par la conformité.
Les deux sont nécessaires. Traiter uniquement le juridique produit une relation formellement irréprochable et humainement vide. Traiter uniquement le relationnel produit de la bonne volonté qui se fracasse à la première consultation mal conduite.
Nos interventions sur ce sujet
État des lieux du climat social et du fonctionnement des instances. Médiation collective entre direction et représentants du personnel. Accompagnement des équipes de direction. Appui méthodologique à la préparation des consultations et du calendrier social. Formation des acteurs du dialogue social, voir notre catalogue.
Be-Up Développement intervient à Paris et à Rouen. Nos consultantes sont référencées comme intervenantes en prévention des risques professionnels (IPRP) : Anita Lemasson auprès de la DREETS Normandie, Caroline Samit auprès de la DRIEETS Île-de-France. Nous associons expertise juridique en droit du travail, prévention des risques psychosociaux et médiation.
